Inhouse, 6 bis 20 Personen, ein bis drei Tage. Vor Ort oder online.
Ihr bringt die Fälle aus eurer Welt. Ich bringe die Dramaturgie. Was nach der Kaffeepause noch trägt, hat getroffen.
Kernthemen
Jede gute Geschichte hat einen Konflikt — das ist das erste Gesetz der Dramaturgie. Genau dieser Stoff verbindet die fünf Themen: mal ein Problem, das ihr löst, mal eine Spannung, die ihr nutzt. Ihr bringt eure echten Fälle, ich bringe die Dramaturgie. Was unter allen fünf liegt, ist eine Methode — Applied Improvisation.
Konflikte sind keine Betriebsstörung, sondern Information. Wer früh liest, was sie zeigen, kann steuern, bevor Eskalation das Gespräch übernimmt.
Der Schlüssel ist eine einfache Unterscheidung: Konflikte sind nicht gut oder schlecht — sie sind funktional oder dysfunktional. Ein funktionaler Konflikt bewegt etwas. Er bringt Unterschiede auf den Tisch und macht sie bearbeitbar. Ein dysfunktionaler dreht sich im Kreis, verhärtet die Fronten und frisst Energie und Vertrauen. Das Ziel ist deshalb nicht, Konflikte zu glätten oder zu ersticken, sondern dysfunktionale in funktionale zu überführen.
Was ihr im Training durcharbeitet:
Auslöser ist nicht Ursache. Gefühle entstehen nicht durch das, was andere tun, sondern durch unsere Bewertung. Wer das trennt, bleibt handlungsfähig, wo andere eskalieren.
Aus einem Konflikttraining
Ein Leistungsträger beschwert sich, dass er fünf Projekte stemmt, während sein Team im Schnitt zwei bearbeitet. Im Gespräch zeigt sich: Er gibt nie eine Aufgabe ab, weil er den Kollegen die Verantwortung nicht zutraut. Sie wiederum erleben jede Übernahme als Mikromanagement. Der Konflikt war kein Personenkonflikt, sondern ein Muster, das beide aufrechterhielten.
Die Gehaltsverhandlung, die ihr aufschiebt. Das Kritikgespräch, das ihr seit Wochen vor euch herschiebt. Das Lieferantengespräch, bei dem ihr nicht nachgeben wollt. Es ist dieselbe Muskelgruppe: ein vorbereitetes Gespräch mit einer Gegenseite.
Die meisten dieser Gespräche scheitern nicht am Inhalt. Sie scheitern an verteidigten Positionen statt erkundeten Interessen — und an einer Eröffnung, die entweder um den heißen Brei redet oder gleich angreift.
Wir trainieren beides: das Verhandeln nach den Harvard-Prinzipien — Interessen hinter Positionen freilegen, BATNA entwickeln, schwierige Gegenüber führen, ohne zu kapitulieren — und die schwierige Botschaft, die klar ist, ohne Vertrauen zu zerstören. Wir simulieren eure echten Fälle nach: die hängende Gehaltsverhandlung, das überfällige Kritikgespräch, die interne Ressourcenverteilung. Was hier durchgespielt wird, könnt ihr nächste Woche führen.
Führung ist im Kern Kommunikation. Feedback, das jemand wirklich hört. Teambriefings, die ankommen. Eine Richtung, der Menschen folgen, weil sie sie verstehen. Das hängt nicht von Persönlichkeit ab, sondern von Haltung und Handwerk.
Führung hat eine Aufgabe: die innere und äußere Komplexität einer Organisation bearbeitbar zu machen. Ein Unternehmen ist vielstimmig und widersprüchlich — wer führt, übersetzt das in eine Richtung, der Menschen folgen können. Das geschieht auf drei Ebenen: sich selbst führen, Menschen führen, die Organisation führen. Alle drei münden in dasselbe — ins Handeln und Entscheiden.
Dazu gehört der Blick auf informelle Führung. Führung ist keine Frage des Titels, sondern eine Position in der Dynamik einer Gruppe. Wer ein Team wirklich bewegt, ist nicht automatisch die Person mit der Visitenkarte. Jede Gruppe verteilt Rollen — bis hin zur unbequemen Gegenstimme, die alles infrage stellt. Wer diese Rollen lesen kann, erkennt, wo Führung tatsächlich entsteht.
Der Hebel ist eine Haltung, kein neues Vokabular. Wer Beobachtung von Bewertung trennt, das eigene Gefühl benennt, statt es als Vorwurf zu verpacken, das Bedürfnis hinter der Position hört und um etwas bittet, statt zu fordern, macht aus Reibung eine Ressource. So wird aus der Gegenstimme ein Korrektiv — und aus Widerspruch eine bessere Entscheidung.
Was wir trainieren:
Eine Gruppe trifft eine Entscheidung — und der halbe Raum trägt sie nicht mit. Moderation ist die Arbeit mit genau diesem Konflikt: vielstimmig, oft unausgesprochen, im Raum statt zwischen zwei Personen.
Ihr lernt, eine Gruppe durch eine Entscheidung zu führen, ohne die leisen Stimmen zu überfahren. Interessen und Bedürfnisse sichtbar machen, bevor sie sich als Widerstand zeigen. Und einen Beschluss herstellen, den die Gruppe wirklich trägt — nicht nur die Mehrheit.
Dafür arbeite ich mit zwei Methodenfamilien. Liberating Structures — ein offenes Repertoire kompakter Moderationsformate, das jede Stimme im Raum zu Wort kommen lässt, statt die lautesten dominieren zu lassen. Und der Lewis-Methode Deep Democracy: in den 1990er-Jahren von den Psychologen Myrna und Greg Lewis in Südafrika entwickelt, um Organisationen durch das Erbe der Apartheid zu führen. Ihr Kern ist die Überzeugung, dass die Weisheit oft in der Minderheit liegt — im Nein, das niemand hören will. Deep Democracy macht genau dieses Nein zugänglich und holt es in die Entscheidung, statt es zu überstimmen. In der Anwendung dieser Methode bin ich zertifiziert.
Hier geht es um das Handwerk, das ihr selbst anwendet. Wenn ein Konflikt schon zu festgefahren ist, um ihn intern zu moderieren, übernehme ich das als Mediator — mehr dazu unter Coaching & Mediation.
Eine Präsentation, die jemanden erreicht, funktioniert wie eine gute Geschichte: ein Held, ein Konflikt, eine Wendung. Ohne Spannung kein Interesse — eine Folie, die nur informiert, hält niemanden.
Hier wird Konflikt zum Werkzeug. Ihr lernt, eine Botschaft als Geschichte zu bauen, mit Storytelling- und Impro-Techniken aus dem professionellen Theater. Für Pitches, Briefings, interne Kommunikation. Was ihr nach zwei Tagen könnt: Folien weniger füllen — und mehr wirken lassen.
Improvisationstheater ist nicht das sechste Thema — es ist das Labor unter den anderen fünf. Hier trainiert ihr die Haltungen, die jedes Thema verlangt: zuhören bevor man antwortet, Unsicherheit aushalten, auf das reagieren, was wirklich passiert.
Yes-And — Angebote annehmen, aufbauen, weitertragen.
Und das Gegenteil — wann ist ein klares Nein die stärkere Antwort? Wo enden eure Grenzen?
Die Übungen kommen aus dem professionellen Improtheater. In zwei Stunden machen sie erfahrbar, was klassische Seminare nur erklären.
Mein Ansatz
Vor jedem Inhouse-Format führe ich ein Auftragsklärungsgespräch. Was ist die konkrete Situation? Welche Zielgruppe? Was soll sich danach verändert haben? Daraus entsteht ein Design. Kein konfektioniertes Seminar, das ich euch zweihundertmal gehalten habe.
Alle Trainings folgen dem Prinzip Erfahrung vor Theorie. Teilnehmende erleben zuerst, dann wird eingeordnet. Maximal drei Minuten Vortrag am Stück, danach Diskussion oder Übung. Wer das nicht aushält, ist hier falsch. Wer es aushält, hat in zwei Tagen mehr durchgearbeitet als in zwei Wochen Vorlesung.
Buchungsanfrage stellen